對于想要跨界進入新領(lǐng)域、新市場的企業(yè)，往往會面臨巨大挑戰(zhàn)。為何華為能成功布局八大板塊？這主要是因為華為的跨界始終立足核心能力，且有持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新力和生態(tài)體系構(gòu)建力作為支撐。

在當(dāng)今企業(yè)跨界的浪潮中，許多企業(yè)會選擇涉足多個關(guān)聯(lián)性不強的產(chǎn)業(yè)，這樣做的結(jié)果往往是導(dǎo)致每個產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)曲線漫長且發(fā)展不夠深入。而一旦其中一個產(chǎn)業(yè)遭遇困境，就可能引發(fā)多米諾效應(yīng)影響其他產(chǎn)業(yè)，比如，恒大集團、再比如去年第四季度虧損29億美元的通用汽車都是如此。

對此，華為則采用截然不同的發(fā)展路徑，多年來始終專注于網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模后，華為就依托這一基礎(chǔ)衍生出了企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，如手機業(yè)務(wù)等。近年來，華為還進一步拓展至智能汽車解決方案BU、云計算和大數(shù)據(jù)等新興領(lǐng)域。盡管跨界業(yè)務(wù)越來越多，但是它們的核心能力始終圍繞ICT（信息與通信技術(shù)）展開。可見，這些新業(yè)務(wù)都是基于華為在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域的深厚積累，自然生長出的果實。

當(dāng)然，華為的成功跨界不僅僅是依靠核心技術(shù)的復(fù)用與嫁接，還來源于它強大的組織和企業(yè)文化。

對此，華為高級管理顧問田濤提出了一個公式來解讀：

組織活力 = 資源 ×（空間 / 時間）2。

組織活力是個體活力之和?；盍κ墙M織的靈魂。資源包括資本、技術(shù)、人才和管理資源；空間則代表組織的邊界。資源和空間位于分子位置，意味著越多的資源和越廣闊的空間對組織活力越有利。而時間則位于分母位置，暗示著企業(yè)存續(xù)時間越長，組織活力可能越差。

如何讓組織長期保持活力？華為的回答是堅守企業(yè)文化要素“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值觀，不斷強調(diào)“華為冬天”的概念使組織始終保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，抵御因時間增長帶來的組織混亂與失活。同時，華為還專注改進組織管理，提升運作效率，如曾花費一年的凈利潤向IBM學(xué)習(xí)管理咨詢，這些都為華為的跨界發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

此外，華為在研發(fā)和人才上的持續(xù)投入也是非常關(guān)鍵的，它助力企業(yè)不斷擴張組織邊界，構(gòu)成了華為保持戰(zhàn)斗力的基石。例如，華為有11.4萬名研發(fā)人員，占總員工數(shù)一半；每年開展“天才少年”招募計劃，2024年更是提出“不限學(xué)校，不限專業(yè)，不限學(xué)歷”積極招攬更多行業(yè)尖端人才。

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