第二個跨界認知誤區(qū)：品牌跨界有風(fēng)險，守護老本行更安全。

經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密曾提出“看不見的手”理論：對于整個市場經(jīng)濟來說，一定要用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，淘汰舊企業(yè)的市場，整體才能獲得發(fā)展。

這里有一串長長的死亡名單：摩托羅拉、柯達、尼康、恒大集團、克里斯?。ǖ案猓⒚荔w小鋪……

今年1月份，阿里巴巴清倉后大潤發(fā)再次易主，德弘資本成為新東家。而早前其被阿里收購時，大潤發(fā)創(chuàng)始人就曾說過“我贏了所有對手,卻輸給了時代!”。在這個跨界創(chuàng)新浪潮洶涌的時代，若你還存在“跨界有風(fēng)險，守住品牌原有老本行就好”的認知誤區(qū)，不僅會面臨品牌老化的危機，還很有可能被跨界創(chuàng)新者打劫。

1、找到你的“第二增長曲線”，以跨界創(chuàng)新打破增長魔咒

創(chuàng)新增長理論之父克萊頓·克里斯坦森提出「增長魔咒」，任何企業(yè)都會面臨增長極限點的威脅。如何應(yīng)對？經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特早就給出答案“非連續(xù)性創(chuàng)新往往能夠帶來指數(shù)型增長，是經(jīng)濟發(fā)展的唯一因素”。

即當今企業(yè)需要在第一條增長曲線（發(fā)展生命周期的成長及成熟階段）到達頂端之前，通過跨界創(chuàng)新找到企業(yè)的第二增長曲線。比如騰訊，在即時通訊之外跨界智能云、游戲為代表的增長“第二曲線”。

2、跨界老本行，兩大方向讓“鮮花插在牛糞上”

● 方向一：立足同一用戶群。品牌成功的背后多是有一群相對忠誠的用戶。從“客戶資產(chǎn)化”的角度來看，客戶理應(yīng)被視為品牌的核心資產(chǎn)。若企業(yè)基于既有用戶資源，進行關(guān)聯(lián)品類的跨界延伸，那么用戶群往往會習(xí)慣性的購買跨界新品，因為這是信任的轉(zhuǎn)移。

● 方向二：立足同一業(yè)務(wù)能力。一個成功的產(chǎn)品，在帶來忠實用戶外，往往還會形成核心業(yè)務(wù)能力，而基于此的品牌跨界也更易成功。比如華為基于網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域的成功，圍繞ICT（信息與通信技術(shù)）跨界布局了手機、芯片、汽車智能解決方案等新業(yè)務(wù)。

任正非曾講過，華為創(chuàng)新戰(zhàn)略是“鮮花插在牛糞上”，對于跨界企業(yè)來說，如果說新業(yè)務(wù)代表鮮花，那已有核心資產(chǎn)（用戶）、核心業(yè)務(wù)能力就是能提供市場生長養(yǎng)分的“牛糞”。

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